Самый лучший стиль управления

Сегодня управленческая гибкость — на пике интереса: о ней много пишут, ей посвящают тренинги. Авторы ситуационных теорий, моделей и концепций соревнуются в остроумии, оригинальности и способах аргументации. Для руководителя-практика все это едва ли представляет особый интерес и животрепещущую потребность, а вот действительно полезным для него может стать понимание того, что чем более «разным» он умеет быть, тем меньше проблем с управлением своими сотрудниками ему придется решать.

Каким должен быть руководитель? Как он дол­жен вести себя с подчиненными? Какие взаимоотношения с сотрудниками он должен установить? С таких дискуссионных вопросов обыч­но начинается тренинг по развитию управленческой гибкости для менеджеров среднего звена.

«Руководитель должен быть строгим», — начинает разговор наиболее активный участник тренинга. «Стро­гим, но справедливым», — уточняет другой. «И при этом оставаться человечным», — добавляет третий. «Главное, чтобы четко и внятно распределял, кому что надо делать, и вовремя контролировал, а остальное — неважно», — не соглашается четвертый. «Кому что делать — написано в должностных инструкциях, а руководитель обязан создавать для людей комфортные условия», — оппонирует пятый. И т.д. Дискуссии на эту тему, как правило, весьма оживленные.

Руководитель должен быть разным! Строгим, спра­ведливым, человечным, четко распределяющим за­дачи, контролирующим, создающим комфортные условия и пр., и пр. — все в одном флаконе! И под гибкостью далее будем понимать умение переключаться между разными стилями поведения в зависимости от ситуации.

Зачем?

Давайте представим себе, что все в жизни линейного руководителя понятно, прозрачно, предсказуемо и ожидаемо: подчиненные — одинаковы, внешняя среда — если и меняется, то крайне медленно и в полном соответствии с прогнозами — никаких сюрпризов и неожиданностей. Возможно, кому-то такая жизнь показалась бы сплошным раем, однако можно предположить, что тогда и в руководителе как таковом не было бы необходимости: достаточно было бы бизнес-плана, должностных инструкций, приказов и прочих формальных документов, которые определя­ли бы, кому, что и как делать.

Но ведь никакой документ никогда не учитывает того, что выполнять определенную задачу будет не абстрактный исполнитель, а вполне конкретный жи­вой человек, со своими знаниями, умениями, навыками, представлениями, амбициями, желаниями, настроениями, «хотениями-нехотениями» и пр. Поэтому о гибкости руководителя можно говорить как об одном из его важнейших профессиональных качеств:

1. Зачастую руководитель, эффективно взаимодействуя с подчиненными одного типа, совершенно не знает, как вести себя с другими: какие-то личные особенности мешают им адекватно понимать друг друга, отсюда — конфликтные ситуации, оппозиционные настроения, борьба за власть и прочие деструктивные моменты. Освоение разных стилей поможет подобрать ключик к каждому сотруднику.

2. Верно выбранный стиль позволяет руководителю экономно расходовать ресурсы (в том числе эмоциональные), избегая излишнего (чрезмерно детального, подчеркнуто развивающего) и недостаточного (неоправданно делегирующего) управления. Руководитель тратит на постановку задач ровно столько времени и сил, сколько нужно, — ни больше ни меньше.

3. Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала, верно определяя, кому из сотрудников достаточно задать направление деятельности и больше не беспокоиться, кого — подробно и детально проинструктировать, а кому необходима постоянная моральная поддержка.

Какие бывают стили руководства?

Ответ на этот вопрос не может быть однозначным, ибо концепций управленческой гибкости — множество, и каждая имеет свои привлекательные стороны, как, впрочем, и некоторые недостатки.

Одна из базовых идей принадлежит Рэнсису Лай­керту и его коллегам, по мнению которых, в деятельности любого руководителя есть две важнейшие составляющие: сосредоточенность на работе (или поведение, направленное на структуру деятельности) и сосредоточенность на человеке (или внимание к подчиненным)  (рис. 1.).

Рисунок 1. Континиум стилей управления по Лайкерту

Фото Самый лучший стиль управления

Идея двух составляющих стала отправной точкой для многочисленных исследований, обогативших эту концепцию. Вот как представили ее специалисты Бюро по исследованиям в области бизнеса (университет Огайо): отложив каждую из составляющих по осям координат, выстроили матрицу и в результате получили четыре различных сочетания этих элементов руководства (рис. 2.).

Рисунок 2. Стили управления (Бюро по исследованиям в области бизнеса) 

Фото Стили управления (Бюро по исследованиям в области бизнеса)

Роберт Блэйк и Джейн Мутон из Техасского уни­верситета усовершенствовали модель, описав не только крайние позиции, но и центральное положение в этой оси координат (рис. 3.). В результате получился пятый стиль — некое промежуточное положение.

Рисунок 3. Гибкий стиль управления (Техасский университет)

Фото Стили управления (Бюро по исследованиям в области бизнеса)  

Многие менеджеры, особенно начинающие, больше склоняются к какому-то одному стилю (впрочем, зачастую чаша сия не минует и опытных начальников).

Пример 1. Ирина, руководитель одного из ключевых подразделений крупной финансовой структуры — яркий представитель руководителя, ориентированного на работу. Властная, авторитарная, не терпящая возражений, лучше других знающая ответы на любые вопросы и т.д. — из тех, о ком го­ворят «железный Феликс». Очень подробно и детально инструктирует сотрудников (что и как они долж­ны делать). Считает, что на работу люди ходят ра­ботать, а эмоции нужно оставлять за пределами офи­са. Убеждена, что за сотрудниками нужен глаз да глаз. Жалуется, что, несмотря на более чем понятную формулировку задач и более чем подробные разъяснения с ее стороны, подчиненные работают из-под палки, демонстрируют чудеса непрофессио­нализма, саботируют распоряжения, проявляют не­благодарность, уходят и пр. Считает, что причина происходящего — в неправильном наборе персонала: не тех приняли на работу.

Пример 2. Светлана — образец руководителя, со­средоточенного на человеке. Руководит службой персонала рекламного холдинга. Убеждена в высочайшем профессионализме людей, работающих в ­организации. По ее мнению, в ситуации, когда дея­тельность каждого сотрудника регламентирована должностной инструкцией и другими документами, детально описывающими, кто и что должен делать, ключевая задача руководителя — поддержание боевого духа подчиненных. Поэтому большую часть своего времени посвящает разработке и реализации различных программ поддержания лояльности персонала, в рамках которых проводятся мероприятия на уровне всей организации, в каждом подразделении, а также индивидуальные (по отношению к каждому сотруднику). Признает, что мотивация персонала обходится компании недешево; констатирует, что некоторые сотрудники злоупотребляют хорошим отношением, стараясь практически из всего извлекать личную выгоду (материальную и нематериальную) и подчеркивает, что это «вопрос совести» работников.

Пример 3. Сергей — начальник отдела продаж фир­мы, продвигающей технические решения. Руководит коллективом менеджеров по продаже — продавцов, работающих в сегменте В2В. Считает профессию продавца творческой. Жизненный опыт убедил его: если чрезмерно давить на сотрудников, то они перестают проявлять инициативу, начинают относиться к своей работе формально, что, по его мнению, в продажах «смерти подобно». Поэтому полагает, что его роль как руководителя — создать все условия для комфортного труда своих подчиненных и не мешать им работать. Однако признает, что такие взаимоотношения с подчиненными приводят к нужному результату далеко не всегда. Пример 4. Юрий, генеральный директор неболь­шой производственной компании, увлекся концепцией «управление по целям» и много времени проводит в беседах с подчиненными, стараясь в каждом случае не только подробно и доходчиво объяснять людям, чего он ожидает от выполняемой ими работы, критерии оценки, алгоритмы и пр., но и находить индивидуальный подход к каждому, подчеркивать связь личных целей с целями компании. Отмечает, что результаты деятельности большинства сотрудников значительно повысились, хотя некоторым подобные беседы по душам не нравятся. Соглашает­ся, что разговоры с подчиненными отнимают много времени.

Какой стиль лучше?

Авторы описанных выше концепций наиболее эф­фективным стилем руководства считали тот, в котором высокий уровень внимания (учет интересов людей) сочетался со структурированием (учетом интересов производства). В нашей схеме это стили 4 и 5. Дей­ствительно, нельзя не признать идею ин­тересной, тем более что именно такой тип руководи­телей — в наибольшем дефиците. Однако впоследствии победила мысль, что в каждом конкретном случае стиль управления должен быть разным, то есть ситуационным. Проще говоря, опытному руководителю необходимо мастерски применять все без исключе­ния стили управления.

Попытки установить четкую зависимость между текущей ситуацией и оптимальным стилем управления предпринимались неоднократно:

Ф. Фидлер предложил концепцию «внимание на ситуацию», согласно которой выбор стиля управле­ния определяется тремя факторами: отношениями между руководителем и подчиненными; структурой задачи; должностными полномочиями руководителя.Т. Митчелл и Р. Хауса разработали подход «путь — цель», согласно которому руководитель может до­биться большей производительности от подчиненных, демонстрируя личную выгоду последних при достижении организационных целей. П. Херси и К. Бланшар, авторы известной «теории жизненного цикла», предлагают выбирать стиль вза­имодействия в зависимости от профессиональной зрелости подчиненного, то есть сочетания его желания нести ответственность за достижение поставленной цели и наличия у него необходимых знаний и опыта.В. Врум и Ф. Йеттон — авторы «модели принятия решений», согласно которой стиль управления меняется в зависимости от того, насколько подчиненные вовлечены в принятие решений.

Каждая концепция хороша по-своему. И срабатывает в определенной ситуации (помогает выбрать наиболее подходящий стиль). Кроме того, существованием множества концепций доказывается изначальная идея: гибкий подход к управлению позволяет не только добиться более высокой производительности труда, с одной стороны, и удовлетворенности от сво­ей деятельности — с другой, но и наиболее оптималь­но расходовать управленческие ресурсы.

Как развивать гибкость?

Развитие управленческой гибкости может осуществляться по следующему алгоритму:

Фото Стили управления (Бюро по исследованиям в области бизнеса)

Понимание

Прежде чем приступить к изучению стилей управления, необходимо коренным образом изменить свои представления и установки. Скажем, руководитель может быть уверен, что его задача — четко и детально проинструктировать, и не более. Соответственно, его общение с подчиненным будет точным, лаконичным, но — сухим. Такого руководителя, возможно, будут уважать, но уровень мотивированности персонала в руководимом им коллективе будет скорее всего невысоким. Другой, напротив, считает, что нужен эмоциональный заряд — тогда сотрудник и задачу себе сам сформулирует, и ресурсы найдет. Он полагает, что человеческая натура — главное, с чем должен работать руководитель. При этом, возможно, периодически он будет жаловаться, что подчиненные садятся ему на шею.

Установки — это представления, мнения по поводу того, как вообще следует относиться к сотрудникам, если угодно — внутренняя философия. Расширение управленческого диапазона, в частности освоение новых стилей управления, невозможно до тех пор, пока они противоречат личной философии человека. Таким образом, в первую очередь необходимо проникнуться самой необходимостью быть гибким, и только потом переходить к изучению стилей.

Как меняются установки? На протяжении жизни наши представления претерпевают постоянные из­менения, однако мы не хотим ждать несколько лет, пока наши установки согласуются с изучаемой нами концепцией гибкости. Поэтому целесообразно воспользоваться услугами коуча или посетить тренинг.

Знание

Вторая составляющая успеха в освоении приемов управленческой гибкости — знание: какие стили во­обще бывают, чем они отличаются друг от друга, ка­кие возможности и риски их использование несет и пр. Соответственно, следующим этапом ­повышения управленческой гибкости будет изучение одной или нескольких ситуационных концепций. В голову руко­водителя нужно закачать информацию, расширяю­щую и дополняющую его представления о том, как еще, помимо известного ему стиля общения, можно взаимодействовать с подчиненными.

Этот этап руководитель вполне может пройти са­мостоятельно — путем изучения имеющихся в распоряжении материалов. Однако на тренингах соответ­ствующего содержания не только дается необходимый объем теории, но и предоставляется возможность полученные знания закрепить: участникам предлагают различные кейсы, в которых описано поведение руководителя, и просят определить, какой стиль был использован и насколько он в данной ситуации уместен. Например, Ирина («железный Феликс в юбке») сначала демонстрировала свой скепсис по отношению к самой теме управленческой гибкости. Понимая, что рассказывать ей о том, как ­оказывать подчиненным психологическую поддержку и внимание, сейчас со­вершенно бесполезно, я предложил ей (и другим участникам) выполнить следующее задание: описать в 10 пунктах собствен­ный стиль взаимодействия с подчиненными. Быстренько напи­сав первые пять пунктов (что-то вроде «четкая, конкретная, объективная…», она вдруг остановилась и через какое-то время, заметно поменявшись в лице, продолжила — «жестокая, черствая, бессердечная, равнодушная…». Было видно, что процесс, что называется, пошел, однако нужно было его завершить, и я попросил выполнить вторую часть задания — написать по пять пунктов «в защиту» и «в обвинение» используемого стиля. Ирина начала с обвинения: «люди уходят, саботируют распоряжения, не любят меня, проявляют неблагодарность…» И снова, на минуту задумавшись, сказала: «Я знаю, почему все это происходило». Понимание пришло, ее мнение изменилось, теперь можно было работать дальше.

Умение

Не секрет, что понимать — еще не значит знать, а знать — не значит уметь. Чтобы быть успешным, не­достаточно владеть знаниями, нужно еще правильно их применять, а в данном случае — правильно проявлять (демонстрировать) выбранный стиль. Именно поэтому третьим (и, пожалуй, самым сложным) эта­пом развития управленческой гибкости является примерка на себя каждого из стилей — использование их в ситуациях, близким к реальным. Весьма удачный формат — обучающие игры, в которых каждый участник имеет возможность несколько раз побывать как в роли руководителя, так и в роли подчиненного. Собственно тренировка происходит тогда, когда руководитель играет самого себя. Однако побывать в роли подчиненного тоже полезно, ведь известно, что чужие ошибки видны лучше, чем свои, а, кроме того, есть возможность получить еще и эмоциональный опыт — переживаний, испытываемых сотрудниками, по отношению к которым выбран неверный стиль руководства.

Эксперты констатируют, что умение действовать правильно обычно формируется после трех-четырех успешных повторений, а становится привычным — после пары десятков. В этом смысле лекционно-семинарские занятия, пусть даже с массой интересных примеров, не способствуют тому, чтобы выработалось умение — львиная доля учебного времени должна быть выделена именно на тренировочные упражнения.

Автор: Александр Соломатин, источник: www.new-management.info
28.05.2007
11 711
Рейтинг
17
Понравилось? Поделись!

Еще интересно почитать