Самый лучший стиль управления
Сегодня управленческая гибкость — на пике интереса: о ней много пишут, ей посвящают тренинги. Авторы ситуационных теорий, моделей и концепций соревнуются в остроумии, оригинальности и способах аргументации. Для руководителя-практика все это едва ли представляет особый интерес и животрепещущую потребность, а вот действительно полезным для него может стать понимание того, что чем более «разным» он умеет быть, тем меньше проблем с управлением своими сотрудниками ему придется решать.
Каким должен быть руководитель? Как он должен вести себя с подчиненными? Какие взаимоотношения с сотрудниками он должен установить? С таких дискуссионных вопросов обычно начинается тренинг по развитию управленческой гибкости для менеджеров среднего звена.
«Руководитель должен быть строгим», — начинает разговор наиболее активный участник тренинга. «Строгим, но справедливым», — уточняет другой. «И при этом оставаться человечным», — добавляет третий. «Главное, чтобы четко и внятно распределял, кому что надо делать, и вовремя контролировал, а остальное — неважно», — не соглашается четвертый. «Кому что делать — написано в должностных инструкциях, а руководитель обязан создавать для людей комфортные условия», — оппонирует пятый. И т.д. Дискуссии на эту тему, как правило, весьма оживленные.
Руководитель должен быть разным! Строгим, справедливым, человечным, четко распределяющим задачи, контролирующим, создающим комфортные условия и пр., и пр. — все в одном флаконе! И под гибкостью далее будем понимать умение переключаться между разными стилями поведения в зависимости от ситуации.
Зачем?
Давайте представим себе, что все в жизни линейного руководителя понятно, прозрачно, предсказуемо и ожидаемо: подчиненные — одинаковы, внешняя среда — если и меняется, то крайне медленно и в полном соответствии с прогнозами — никаких сюрпризов и неожиданностей. Возможно, кому-то такая жизнь показалась бы сплошным раем, однако можно предположить, что тогда и в руководителе как таковом не было бы необходимости: достаточно было бы бизнес-плана, должностных инструкций, приказов и прочих формальных документов, которые определяли бы, кому, что и как делать.
Но ведь никакой документ никогда не учитывает того, что выполнять определенную задачу будет не абстрактный исполнитель, а вполне конкретный живой человек, со своими знаниями, умениями, навыками, представлениями, амбициями, желаниями, настроениями, «хотениями-нехотениями» и пр. Поэтому о гибкости руководителя можно говорить как об одном из его важнейших профессиональных качеств:
1. Зачастую руководитель, эффективно взаимодействуя с подчиненными одного типа, совершенно не знает, как вести себя с другими: какие-то личные особенности мешают им адекватно понимать друг друга, отсюда — конфликтные ситуации, оппозиционные настроения, борьба за власть и прочие деструктивные моменты. Освоение разных стилей поможет подобрать ключик к каждому сотруднику.
2. Верно выбранный стиль позволяет руководителю экономно расходовать ресурсы (в том числе эмоциональные), избегая излишнего (чрезмерно детального, подчеркнуто развивающего) и недостаточного (неоправданно делегирующего) управления. Руководитель тратит на постановку задач ровно столько времени и сил, сколько нужно, — ни больше ни меньше.
3. Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала, верно определяя, кому из сотрудников достаточно задать направление деятельности и больше не беспокоиться, кого — подробно и детально проинструктировать, а кому необходима постоянная моральная поддержка.
Какие бывают стили руководства?
Ответ на этот вопрос не может быть однозначным, ибо концепций управленческой гибкости — множество, и каждая имеет свои привлекательные стороны, как, впрочем, и некоторые недостатки.
Одна из базовых идей принадлежит Рэнсису Лайкерту и его коллегам, по мнению которых, в деятельности любого руководителя есть две важнейшие составляющие: сосредоточенность на работе (или поведение, направленное на структуру деятельности) и сосредоточенность на человеке (или внимание к подчиненным) (рис. 1.).
Рисунок 1. Континиум стилей управления по Лайкерту
Идея двух составляющих стала отправной точкой для многочисленных исследований, обогативших эту концепцию. Вот как представили ее специалисты Бюро по исследованиям в области бизнеса (университет Огайо): отложив каждую из составляющих по осям координат, выстроили матрицу и в результате получили четыре различных сочетания этих элементов руководства (рис. 2.).
Рисунок 2. Стили управления (Бюро по исследованиям в области бизнеса)
Роберт Блэйк и Джейн Мутон из Техасского университета усовершенствовали модель, описав не только крайние позиции, но и центральное положение в этой оси координат (рис. 3.). В результате получился пятый стиль — некое промежуточное положение.
Рисунок 3. Гибкий стиль управления (Техасский университет)
Многие менеджеры, особенно начинающие, больше склоняются к какому-то одному стилю (впрочем, зачастую чаша сия не минует и опытных начальников).
Пример 1. Ирина, руководитель одного из ключевых подразделений крупной финансовой структуры — яркий представитель руководителя, ориентированного на работу. Властная, авторитарная, не терпящая возражений, лучше других знающая ответы на любые вопросы и т.д. — из тех, о ком говорят «железный Феликс». Очень подробно и детально инструктирует сотрудников (что и как они должны делать). Считает, что на работу люди ходят работать, а эмоции нужно оставлять за пределами офиса. Убеждена, что за сотрудниками нужен глаз да глаз. Жалуется, что, несмотря на более чем понятную формулировку задач и более чем подробные разъяснения с ее стороны, подчиненные работают из-под палки, демонстрируют чудеса непрофессионализма, саботируют распоряжения, проявляют неблагодарность, уходят и пр. Считает, что причина происходящего — в неправильном наборе персонала: не тех приняли на работу.
Пример 2. Светлана — образец руководителя, сосредоточенного на человеке. Руководит службой персонала рекламного холдинга. Убеждена в высочайшем профессионализме людей, работающих в организации. По ее мнению, в ситуации, когда деятельность каждого сотрудника регламентирована должностной инструкцией и другими документами, детально описывающими, кто и что должен делать, ключевая задача руководителя — поддержание боевого духа подчиненных. Поэтому большую часть своего времени посвящает разработке и реализации различных программ поддержания лояльности персонала, в рамках которых проводятся мероприятия на уровне всей организации, в каждом подразделении, а также индивидуальные (по отношению к каждому сотруднику). Признает, что мотивация персонала обходится компании недешево; констатирует, что некоторые сотрудники злоупотребляют хорошим отношением, стараясь практически из всего извлекать личную выгоду (материальную и нематериальную) и подчеркивает, что это «вопрос совести» работников.
Пример 3. Сергей — начальник отдела продаж фирмы, продвигающей технические решения. Руководит коллективом менеджеров по продаже — продавцов, работающих в сегменте В2В. Считает профессию продавца творческой. Жизненный опыт убедил его: если чрезмерно давить на сотрудников, то они перестают проявлять инициативу, начинают относиться к своей работе формально, что, по его мнению, в продажах «смерти подобно». Поэтому полагает, что его роль как руководителя — создать все условия для комфортного труда своих подчиненных и не мешать им работать. Однако признает, что такие взаимоотношения с подчиненными приводят к нужному результату далеко не всегда. Пример 4. Юрий, генеральный директор небольшой производственной компании, увлекся концепцией «управление по целям» и много времени проводит в беседах с подчиненными, стараясь в каждом случае не только подробно и доходчиво объяснять людям, чего он ожидает от выполняемой ими работы, критерии оценки, алгоритмы и пр., но и находить индивидуальный подход к каждому, подчеркивать связь личных целей с целями компании. Отмечает, что результаты деятельности большинства сотрудников значительно повысились, хотя некоторым подобные беседы по душам не нравятся. Соглашается, что разговоры с подчиненными отнимают много времени.
Какой стиль лучше?
Авторы описанных выше концепций наиболее эффективным стилем руководства считали тот, в котором высокий уровень внимания (учет интересов людей) сочетался со структурированием (учетом интересов производства). В нашей схеме это стили 4 и 5. Действительно, нельзя не признать идею интересной, тем более что именно такой тип руководителей — в наибольшем дефиците. Однако впоследствии победила мысль, что в каждом конкретном случае стиль управления должен быть разным, то есть ситуационным. Проще говоря, опытному руководителю необходимо мастерски применять все без исключения стили управления.
Попытки установить четкую зависимость между текущей ситуацией и оптимальным стилем управления предпринимались неоднократно:
Ф. Фидлер предложил концепцию «внимание на ситуацию», согласно которой выбор стиля управления определяется тремя факторами: отношениями между руководителем и подчиненными; структурой задачи; должностными полномочиями руководителя.Т. Митчелл и Р. Хауса разработали подход «путь — цель», согласно которому руководитель может добиться большей производительности от подчиненных, демонстрируя личную выгоду последних при достижении организационных целей. П. Херси и К. Бланшар, авторы известной «теории жизненного цикла», предлагают выбирать стиль взаимодействия в зависимости от профессиональной зрелости подчиненного, то есть сочетания его желания нести ответственность за достижение поставленной цели и наличия у него необходимых знаний и опыта.В. Врум и Ф. Йеттон — авторы «модели принятия решений», согласно которой стиль управления меняется в зависимости от того, насколько подчиненные вовлечены в принятие решений.
Каждая концепция хороша по-своему. И срабатывает в определенной ситуации (помогает выбрать наиболее подходящий стиль). Кроме того, существованием множества концепций доказывается изначальная идея: гибкий подход к управлению позволяет не только добиться более высокой производительности труда, с одной стороны, и удовлетворенности от своей деятельности — с другой, но и наиболее оптимально расходовать управленческие ресурсы.
Как развивать гибкость?
Развитие управленческой гибкости может осуществляться по следующему алгоритму:
Понимание
Прежде чем приступить к изучению стилей управления, необходимо коренным образом изменить свои представления и установки. Скажем, руководитель может быть уверен, что его задача — четко и детально проинструктировать, и не более. Соответственно, его общение с подчиненным будет точным, лаконичным, но — сухим. Такого руководителя, возможно, будут уважать, но уровень мотивированности персонала в руководимом им коллективе будет скорее всего невысоким. Другой, напротив, считает, что нужен эмоциональный заряд — тогда сотрудник и задачу себе сам сформулирует, и ресурсы найдет. Он полагает, что человеческая натура — главное, с чем должен работать руководитель. При этом, возможно, периодически он будет жаловаться, что подчиненные садятся ему на шею.
Установки — это представления, мнения по поводу того, как вообще следует относиться к сотрудникам, если угодно — внутренняя философия. Расширение управленческого диапазона, в частности освоение новых стилей управления, невозможно до тех пор, пока они противоречат личной философии человека. Таким образом, в первую очередь необходимо проникнуться самой необходимостью быть гибким, и только потом переходить к изучению стилей.
Как меняются установки? На протяжении жизни наши представления претерпевают постоянные изменения, однако мы не хотим ждать несколько лет, пока наши установки согласуются с изучаемой нами концепцией гибкости. Поэтому целесообразно воспользоваться услугами коуча или посетить тренинг.
Знание
Вторая составляющая успеха в освоении приемов управленческой гибкости — знание: какие стили вообще бывают, чем они отличаются друг от друга, какие возможности и риски их использование несет и пр. Соответственно, следующим этапом повышения управленческой гибкости будет изучение одной или нескольких ситуационных концепций. В голову руководителя нужно закачать информацию, расширяющую и дополняющую его представления о том, как еще, помимо известного ему стиля общения, можно взаимодействовать с подчиненными.
Этот этап руководитель вполне может пройти самостоятельно — путем изучения имеющихся в распоряжении материалов. Однако на тренингах соответствующего содержания не только дается необходимый объем теории, но и предоставляется возможность полученные знания закрепить: участникам предлагают различные кейсы, в которых описано поведение руководителя, и просят определить, какой стиль был использован и насколько он в данной ситуации уместен. Например, Ирина («железный Феликс в юбке») сначала демонстрировала свой скепсис по отношению к самой теме управленческой гибкости. Понимая, что рассказывать ей о том, как оказывать подчиненным психологическую поддержку и внимание, сейчас совершенно бесполезно, я предложил ей (и другим участникам) выполнить следующее задание: описать в 10 пунктах собственный стиль взаимодействия с подчиненными. Быстренько написав первые пять пунктов (что-то вроде «четкая, конкретная, объективная…», она вдруг остановилась и через какое-то время, заметно поменявшись в лице, продолжила — «жестокая, черствая, бессердечная, равнодушная…». Было видно, что процесс, что называется, пошел, однако нужно было его завершить, и я попросил выполнить вторую часть задания — написать по пять пунктов «в защиту» и «в обвинение» используемого стиля. Ирина начала с обвинения: «люди уходят, саботируют распоряжения, не любят меня, проявляют неблагодарность…» И снова, на минуту задумавшись, сказала: «Я знаю, почему все это происходило». Понимание пришло, ее мнение изменилось, теперь можно было работать дальше.
Умение
Не секрет, что понимать — еще не значит знать, а знать — не значит уметь. Чтобы быть успешным, недостаточно владеть знаниями, нужно еще правильно их применять, а в данном случае — правильно проявлять (демонстрировать) выбранный стиль. Именно поэтому третьим (и, пожалуй, самым сложным) этапом развития управленческой гибкости является примерка на себя каждого из стилей — использование их в ситуациях, близким к реальным. Весьма удачный формат — обучающие игры, в которых каждый участник имеет возможность несколько раз побывать как в роли руководителя, так и в роли подчиненного. Собственно тренировка происходит тогда, когда руководитель играет самого себя. Однако побывать в роли подчиненного тоже полезно, ведь известно, что чужие ошибки видны лучше, чем свои, а, кроме того, есть возможность получить еще и эмоциональный опыт — переживаний, испытываемых сотрудниками, по отношению к которым выбран неверный стиль руководства.
Эксперты констатируют, что умение действовать правильно обычно формируется после трех-четырех успешных повторений, а становится привычным — после пары десятков. В этом смысле лекционно-семинарские занятия, пусть даже с массой интересных примеров, не способствуют тому, чтобы выработалось умение — львиная доля учебного времени должна быть выделена именно на тренировочные упражнения.
23 027